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答案：含义：企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和服务，扩大企业的生产范围和市场范围，使企业的特长得到充分发挥，人力、物力、财力等资源得到充分利用，从而提高经营效益。
动因：(1)原有产品或服务需求规模与经营规模的有限性。
(2)外界环境与市场需求的变化性
(3)单一经营的风险性与多种经营的安全性。
条件：要求企业自身具有拓展经营项目的实力和管理更大规模企业的能力：具有足够的资金支持，具备相关专业人才作为技术保证，具有关系密切的分销渠道作为后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力，企业知名度高，企业综合管理能力强等。
一个旅游企业想通过跨行业多样化实践增长时 应具备什么条件
近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1 〉2的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则，必然失败。那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？ 供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。
改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济时代市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。
对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。著名经济学家斯蒂格利茨（1999）说“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行的非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了”。这对于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。 相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功，主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。近几年，西方国家兼并浪潮又起，一个最显著的特点就是以相关行业为主，尽可能追求业务的相关性。
有人提出，多元化经营相关性强不利于分散经营风险，因为同类行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。这种看法有一定道理，但要辩证分析。商界有一条很重要的法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险最小。
近年来，我国多元化经营失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，就是盲目追求多元化经营。巨人大厦的建设导致财务危机，几乎拖垮了整个公司。广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但1993年开始，太阳神改企业原有的战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上当了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”，进行大规模的收购。据了解，太阳神转移到这20个项目的资金就达3.4亿元。然而，这些项目竞没有一个成为新的“太阳神”，3.4亿元全部血本无归。在完成早期积累步入持续发展的时候，认为什么领域利润高就盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱。到1997年，太阳神全年亏损1.59亿元，最终香港的股价由前一年的每股2.2元港币惨跌到9分港币。 企业的多元化经营，必须涉及到企业核心竞争力问题。为什么我们有些企业能够保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力。
国外成功的企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培步培养自身的核心竞争力，再以此为基础逐步考虑多元化经营。
不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。
海尔公司的多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。
现实中，部分企业盲目追求多元化经营，搞过度的多元化，这种做法不妥。因为，企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制力就越弱。亚洲金融危机中，韩国部分大企业破产倒闭，过度多元化经营是重要原因。近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过渡多元化的反省。企业开展多元化经营，科学的思路是在突出核心竞争力的基础上，重点发展2-3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调发展才是正确的发展思路。
运用多元化增长战略需注意的事项是什么
具备条件：1.主业在同行中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位
2.准备进入的行业前景光明，自身的竞争优势明显
3.进入新行业的资金、人才、管理经验等有保障
4.新行业与主业有一定的关联具体分析旅游企业多元化经营主要采取3种形式：一是横向联合，即旅游企业的集团化；二是纵向联合，包括为旅游企业提供供给的后向联合和面向最终用户的销售终端的前向联合；三是混合型联合，即上述两种方式的混合型联合，涉及商场、汽车公司、快餐公司、娱乐业、康乐业等多个与旅游业相关的行业。
在实施路径上，旅游企业根据自身实际情况和发展需要可分别采取两种模式：
1、自我发展的内部拓展模式
世界上大多数旅游企业集团都是通过内部自我拓展逐渐壮大的，我国旅游企业在多元化过程中也多采用这种方式，并大都取得了成功。例如，最初以饭店业为主，然后再向商业、服务业、房地产业、金融保险业等领域拓展；或者最初以旅行社为主，然后随着业务发展的需要逐步建立旅游交通、旅游开发、旅游餐饮类的企业群。一般来讲，企业采取内部自我拓展模式，主要基于以下条件：①企业实施内部拓展付出的成本低于外部并购；②拟进入的领域属于新兴行业，企业无法通过收购获得多元化的机会；③企业拥有的资源已经具备在新领域的竞争能力。在这种模式中，旅游企业利用既有的资源优势，包括营销网络、顾客群等，将业务延伸至与主业直接或间接相关的上下游产业，提高了产业运营效率，并受到顾客的欢迎，可以节省大笔开拓新市场的相关费用。缺点是企业进入相关行业需要克服进入壁垒，而且要在形成生产能力、培养人才等方面付出一定时间、资金及人力成本。
2、以外部并购方式实现多元化
企业通过兼并、收购以及混合并购拟进入行业的有关企业来实现多元化发展。例如国内最大的旅游饭店集团——锦江国际集团，以饭店业为主业，通过并购向金融业、交通运输业、房地产业、食品加工业、物业管理业、商贸业等行业拓展，目前已拥有各类企业百余家。随着旅游业的快速发展，兼并与收购已经成为我国旅游企业实现规模化、网络化、集团化经营的重要手段，许多企业以股权收购、资产置换等方式实施并购多元化经营。据不完全统计②，从1993年6月第一家旅游企业上市至2004年年底，以旅游为主业或旅游业务占相当比重的旅游类上市公司已达40家，发生各类并购事件103起，其中混合并购、横向并购、纵向并购分别占到63％、31％和6％。旅游企业实施并购主要针对两种类型的企业：一是被并购企业的价值被低估，企业实施并购付出的成本小于自我拓展需付出的时间和精力；二是新兴领域中具有成长前景、但由于经营不善等原因陷入财务危机的企业。旅游企业通过资本控制进入新领域的进入周期较短，能够更好地把握市场机会，可以在短时间迅速获得新领域产品的生产经验和技术、管理优势，大大减少进入成本。但该种方式缺点也很明显，当企业进行跨行业并购，管理者常常面临着不同行业之间的产业整合困难。当旅游企业进行业内并购，管理者面临不同企业之间管理机制和企业文化差异的整合难题。
上述两种实施多元化经营的方式各有利弊，企业主要是基于实际情况和发展目标来选择不同的扩展模式。就经营风险而言，企业内部自我拓展模式发展速度较慢，但风险较小，而外部并购模式面临的风险则比较大，管理和协调成本都相对较高，增加了企业的经营风险。经营效果显示，实施低度多元化的旅游上市公司绩效远远高于单一业务型公司和实施高度多元化的公司，实施不相关业务型多元化公司的整体效益不如以核心竞争力为基础的业务相关型多元化的公司。
三、旅游企业多元化战略的整合
实施多元化后的资源整合，对企业多元化战略能否成功至关重要。因此，企业实施多元化经营后，必须对内部资源和外部资源进行整合，明确企业的整体发展方向和发展策略，突出培育企业核心竞争能力，使多元化经营真正发挥1＋1＞2的效应。旅游企业多元化整合主要包含以下几方面内容：
1、企业文化的统一和强化
旅游企业作为提供以文化为内涵的服务产品供应商，企业文化是支撑和维系企业发展的基础和核心，因此，实施多元化旅游企业，必须以统一企业文化差异、构建共同经营观、强化文化共性为首要任务。旅游企业实施多元化经营后，根据企业总体发展战略的要求，建立适应企业发展阶段的文化导向和文化理念，引导员工行为。整合企业内部利益差别和文化差异，通过宣讲企业文化理念，激活员工对企业文化的理解和认同，使员工更好地适应新环境和新制度，从而减少企业的管理协调成本。
2、持续创新组织管理体制
旅游企业在业务多元化后，尤其是进军不相关领域，原有管理体系需要根据新的业务特点和业务流程，进行重新设计，还包括部门设置、责权划分等也需要进行重新调配。其中最重要的是对员工业务岗位的变换，作为人力资本密集型的企业，应遵循以员工为中心的原则，注重对员工的培养，推行人本化管理，增强企业对优秀人才的吸引力和凝聚力，保证和保持企业的人力资本优势。
3、加强管理控制
企业实行多元化后，业务产品增多，利润来源亦随之增加，但在投入新领域时往往难以同时兼顾原有领域，导致资源分散。通常，旅游企业多元化经营往往进入利润率较高的新型热点行业。在这种情况下，企业会更多地向新进入的高利润行业倾斜、加大投资力度，使企业保持较高的增长幅度。但是，如果新进入的高利润行业与旅游业跨度较大，一旦开拓失败，加上旅游主业业绩下滑，将会直接导致旅游企业多元化的失败。因此，旅游企业必须从整个企业长远发展层面制定投资计划、协调企业不同部门之间的关系，制定一套控制机制。从而确保企业决策层对整体运营情况的把握和控制。
总的来看，多元化经营进入方向的选择、实施路径，以及多元化进入之后的整合过程，共同构成了旅游企业多元化经营战略的主要内容。各部分前后关联、彼此呼应，如果哪个环节处理不当，都有可能导致企业的多元化战略失败。因此，企业在决定实施多元化经营之前，必须对即将进入的领域进行深入了解，对实施过程进行模拟和测评，并对多元化后可能出现的风险和问题进行全面考虑，从而有针对性地对多元化后的内外部资源环境进行重新组合，减少磨合过程中的各种问题，进而取得成功。
问：运用多元化增长战略需注意的事项是什么？
校解析答案： 运用多元化增长战略，要求企业自身具有拓展经营项目的实力和管理更大规模企业的能力：具有足够的资金支持，具备相关专业人才作为技术保证，具备关系密切的分销渠道作为后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力，企业的知名度高，企业综合管理能力强，等等。
显然，并不是所有具备一定规模的企业都拥有上述优势。若企业运用多元化发展战略条件还不成熟，不如稳扎稳打。具备足够实力和条件的企业在运用多元化增长战略时，也不可盲目追求经营范围的全面、经营规模的宏大。
规模和收益的关系既对立又统一，没有规模固然没有好的收益，但也不是规模越大，收益就一定越大。随着规模的扩大，收益的变化一般有三个阶段：规模扩大，收益增加，收益增加的幅度大于规模扩大的幅度，这是规模收益递增的阶段；收益增加的幅度与规模扩大的幅度相等，这是一个短暂的过渡阶段；收益增加的幅度小于规模扩大的幅度，甚至收益绝对减少，这是规模收益递减阶段。因此盲目追求规模是不可取的。
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